Piccola storia felice: l’Inbound marketing prima dell’Inbound marketing

La massima “How they sell is how they win”, che il cofondatore e CEO di Hubspot, Brian Halligan, ripete a mo’ di slogan durante il suo intervento alla Convention aziendale del 2019, fotografa lo stato dell’arte di un concetto, l’Inbound marketing, che è allo stesso tempo un fenomeno storico, culturale ed economico.

L’Inbound marketing viene “sdoganato” e diventa un trend, nel mondo fisico e in quello virtuale, a partire dal 2005, dopo che la frase, coniata da Brian Halligan, inizia a comparire su Internet, dapprima in modo discontinuo poi, dal 2007, in modo sempre più ricorrente. È nel 2012, però, che l’espressione “Inbound Marketing” diventa una buzzword capace di insinuarsi nelle conversazioni degli addetti ai lavori. È una lunga, dapprima lenta poi acceleratissima strada verso il successo, una continua evoluzione di cui non si scorge il punto di arrivo ma di cui possiamo tentare di fornire alcuni punti fermi, procedendo a ritroso nel tempo, in un viaggio che ci porta molto lontano.

 

Lamette da barba, mietitrici meccaniche, cataloghi per corrispondenza: casi eccezionali di Inbound ante litteram

Secondo il patriarca del marketing Peter F. Drucker, i tratti fondamentali di una mentalità tipicamente Inbound esistono, in nuce, dal XIX secolo: raccontare le avventure professionali di King Gillette, Cyrus McCormick, Sears e Roebuck, pionieri di una imprenditoria arrembante, significa raccontare la storia di come un’intuizione antica quanto l’uomo era diventata, agli albori dell’era dei consumi di massa, una realtà di mercato ricca di promesse.  A proposito dell’Inbound marketing, Peter Drucker sosteneva che era sì un’idea attuale e assolutamente efficace, ma non nuova: individuare le leads, rimanere in contatto fornendo loro contenuti significativi e conversazioni interessanti e poi convertirli in clienti assecondando i loro tempi e le loro abitudini era una strategia che veniva messa in atto da qualche secolo, ovviamente in forme e con strumenti molto diversi.

 

Le lamette da barba del signor Gillette

King Gillette non inventò il “rasoio sicuro”. Dozzine di rasoi furono brevettati negli ultimi decenni del XIX secolo. Quello di Gillette non era migliore di molti altri, ed era molto più costoso da produrre. La vera questione, però, era un’altra: a Gillette non interessava semplicemente “vendere” i suoi rasoi. La sua strategia era molto, molto più lungimirante. King Gillette intendeva praticamente regalarli, quei rasoi senza pretese e costosissimi, facendoseli pagare solo 55 centesimi al dettaglio o 20 centesimi all’ingrosso. L’idea era in sé piuttosto semplice e a maggior ragione ancora più geniale: il rasoio era stato progettato in modo da poter essere utilizzato esclusivamente con delle lame con brevetto di proprietà di Gillette, che per la produzione, a prezzo di fabbrica, pagava meno di 1 centesimo l’una. Gillette vendeva le lamette a 5 centesimi, e poiché potevano essere usate sei o sette volte, di fatto i suoi clienti avevano la possibilità di radersi con nemmeno 1 centesimo, spendendo in ogni caso molto meno (10 volte meno, dice Drucker) di un appuntamento dal barbiere. In questo caso possiamo parlare di una vera e propria pricing strategy, che aveva nella determinazione del prezzo il suo vantaggio competitivo.

Gillette aveva deciso di concentrarsi sulla valutazione del prezzo di acquisto dell’esperienza del cliente, vale a dire la rasatura, piuttosto che sul solo prodotto: in breve, le persone pagavano volentieri – e il successo delle lame di Gillette lo dimostra ampiamente – per quello che effettivamente compravano, cioè una rasatura, e non per il mero oggetto fisico.

In un articolo dal titolo eloquente, Monetizing Outside the Box, l’invenzione del rasoio usa e getta a doppio taglio viene utilizzata come case history fondativa di un modello commerciale in cui la vendita del rasoio avveniva al di sotto dei costi di produzione mentre i profitti derivavano dalla vendita ricorrente delle lamette. Da qui nacque un business model, il “Razor-Razor Blade”, adottato da numerose imprese che beneficiarono (e moltissime ne beneficiano ancora oggi) della sua straordinaria portata innovativa. Poco più di 100 anni dopo la nascita di King, la Gillette Safety Razor Company è stata venduta nel 2005 a Proctor & Gamble per 57 miliardi di dollari in un momento in cui stava realizzando la cifra astronomica di 2,5 miliardi di dollari di profitto.

 

Le mietitrici meccaniche del signor McCormick

Attorno alla metà dell’Ottocento, Cyrus Hall McCormick, inventore della mietitrice meccanica, fu tra i primi a impiegare alcune rudimentali ma efficacissime tecniche di ricerca di mercato e a sviluppare strategie che oggi diremmo di Inbound, con l’obiettivo di convincere i consumatori ad acquistare macchinari agricoli sotto molti aspetti, per l’epoca, radicalmente nuovi. Negli anni Quaranta del XIX secolo Cyrus McCormick era uno dei tanti americani che per necessità si trovarono costretti ad aguzzare l’ingegno e a costruirsi da soli una mietitrice. McCormick scoprì però ben presto che i contadini americani a cui intendeva venderla non potevano permettersela. Tutti erano consapevoli che l’impiego della macchina avrebbe consentito di recuperare il costo entro due o tre stagioni, ma allora non c’era banca che avrebbe prestato al contadino americano i soldi necessari. McCormick non si perse d’animo e cominciò ad offrire la possibilità di un pagamento a rate, da saldare in tre anni.

Anche questa, come quella di Gillette, era una strategia di determinazione dei prezzi e allo stesso modo si dimostrò vincente. Ancora una volta l’innovazione tecnologica, per poter incidere effettivamente sulla realtà delle persone aveva dovuto essere accompagnata e per così dire rimessa a fuoco da una parallela e altrettanto potente innovazione nel marketing.

 

Il catalogo per corrispondenza di Sears, Roebuck & Company

All’incirca negli stessi anni, Richard W. Sears e Alvah Roebuck pubblicarono il primo catalogo per corrispondenza della storia. Era il 1888 e in pochi anni le 80 pagine iniziali aumentarono ad oltre 300. Il catalogo per corrispondenza divenne uno strumento di vendita globale capace di catturare l’attenzione di milioni di possibili clienti.

Per comunicare e vendere i suoi prodotti con i risultati portentosi che conosciamo, Sears aveva una tattica infallibile: prima si metteva in attento ascolto dei suoi clienti, ne captava ansie e preoccupazioni, ne intercettava desideri, si attivava sull’input delle loro urgenze. Poi sceglieva un tipo di  pubblicità che parlava la loro lingua, la  lingua delle piccole cittadine del Midwest, dei contadini, delle famiglie numerose. A quel punto offriva garanzie di rimborso e piani flessibili di recupero per il mancato pagamento. Aveva anche organizzato un servizio di resi.

Se le persone non riuscivano a trovare ciò che volevano nel catalogo, Sears pensava a valide alternative e le forniva in tempi ragionevoli. Se i clienti avevano difficoltà nel compilare il modulo per effettuare l’ordine, erano incoraggiati ad usare forme più dirette, come semplici liste in cui elencare gli  articoli desiderati. Al quartier generale di Chicago, Sears assunse squadre di scrittori che dovevano rispondere per lettera ai clienti, soprattutto a quelli che  vivevano nei più sperduti angoli degli Stati Uniti: mantenere la corrispondenza – la relazione –  era questione di massima importanza.

Una modalità di distribuzione capillare, veloce, efficiente, la comodità impagabile della consegna a domicilio, il servizio di spedizione rapida e senza intoppi, si accompagnava a un’attenzione per il consumatore autentica e sollecita.

 

Drucker: alle origini della filosofia Inbound

Proviamo adesso a rileggere, in filigrana, queste piccole, gigantesche storie di successo. Affiorano in particolare tre concetti, che costituiscono al tempo stesso le fondamenta dell’opera di Drucker e le pietre miliari del marketing come lo conosciamo oggi e, in particolare, della “filosofia” Inbound.

 

1. Il cliente prima di tutto

“Ci sarà sempre, si può presumere, l’esigenza di  vendere. Ma lo scopo del marketing è rendere superflua la vendita. L’obiettivo del marketing è conoscere e comprendere il cliente così bene che il prodotto e il servizio si adattano a lui e si vendono da soli.” – Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, 1974

In altre parole: solo investendo sul cliente, ascoltandolo, cercando di capire il suo comportamento, si può scoprire chi è, cosa fa, come acquista, come usa ciò che acquista, ciò che si aspetta, ciò che, davvero, apprezza.

 

2. L’innovazione nel marketing accompagna l’innovazione tecnologica

Drucker porta alla ribalta le avventure professionali di King Gillette, Cyrus McCormick, Richard Sears e Alvah Roebuck usandole per articolare una delle sue teorie più affascinanti, quella che precisa e ridefinisce la portata delle innovazioni tecnologiche osservandole in relazione all’evoluzione del marketing e incorniciandole in un più ampio, imprescindibile contesto culturale: la tecnologia è generalmente improduttiva se non è accompagnata da un marketing capace di supportarla e raccontarla.

 

3. L’importanza delle ricerche di mercato

Drucker ha sempre sottolineato il valore delle ricerche di mercato, in quanto strumenti eccezionali con cui identificare, quantificare e valorizzare gli interessi e gli orientamenti dei clienti. Fin dagli anni ’50, nello spiegare le sue teorie sull’essenza del marketing, Drucker parlava di “orientamento al cliente” e di “segmentazione del mercato” (The Marketing Concept).

 

Sulla strada verso l’Inbound: prodotto aumentato e prodotto potenziale, marketing relazionale, interruption marketing

 

Prodotto aumentato, prodotto potenziale

In un suo articolo del 1980, intitolato Marketing Success Through Differentiation – of Anything, Theodore Levitt, professore emerito alla Harvard Business School di Boston, sottolineava come in realtà al momento dell’acquisto i clienti raramente comprino solo un prodotto. Acquistano, invece, una proposta totale, un intero pacchetto di valori reali e percepiti. Le aziende non competono – sosteneva Levitt – sulla base di ciò che producono nelle loro fabbriche, ma piuttosto su “ciò che aggiungono sotto forma di packaging, servizi, pubblicità, consulenza ai clienti, finanziamenti, accordi di consegna, deposito e molte altre cose che la gente, forse inconsapevolmente, apprezza”. È il “prodotto aumentato”: ciò che contribuisce in modo sostanziale alla sua percezione, lo speciale sistema di valori che corrisponde al sistema delle soddisfazioni attese dal potenziale cliente. Usando una efficace metafora Levitt spiegava:

“Il generico item non è esso stesso il prodotto; è semplicemente, come nel poker, la posta in gioco: il minimo necessario, a inizio partita, per dare al giocatore-produttore la possibilità di partecipare. È attraverso il gioco che si raggiungono risultati e nel mondo degli affari questo significa ottenere e mantenere i clienti.”

Le persone attribuiscono valore a un prodotto in proporzione alla sua capacità percepita di aiutare a risolvere i loro problemi o soddisfare le loro esigenze. Tutto il resto è derivato: il prodotto è quindi il pacchetto totale di vantaggi che il cliente riceve quando acquista  (Raymond Corey, Key Options in Market Selection and Product Planning, «Harvard Business Review», 1975).

Al prodotto aumentato, tipico di un mercato maturo e di clienti relativamente esperti o sofisticati, Levitt collega il “prodotto potenziale”, una sorta di proiezione attraverso il quale esaudire desideri latenti e ancora inespressi: ciò che in prospettiva dovrebbe essere offerto a uno specifico cliente per intrigarlo, convincerlo, ottenere la sua fiducia, sperare nella sua lealtà (condizioni economiche, strategie aziendali, condizioni concorrenziali, ecc.). Il modo in cui un’azienda gestisce il proprio marketing, analizzando il presente e formulando creativamente, sulla base di queste analisi, educated guess sul futuro, diventa così la più potente forma di differenziazione.

 

Marketing relazionale

Un altro passo in avanti nella direzione di una formulazione compiuta del paradigma dell’Inbound marketing viene fatto agli inizi degli anni ’90 con Regis McKenna, figura leggendaria del marketing che per anni fu media stategist di Apple. McKenna formulò il principale assunto del marketing relazionale (Relationship Marketing: Successful Strategies for the Age of the Customer, Perseus Publishing): è necessario allontanarsi da un modello comunicazione di impresa monologante, in alcuni casi solipsistico, per instaurare invece una relazione il più possibile amichevole e non mediata, o empaticamente mediata, tra azienda e consumatore. Il tentativo doveva essere quello di mantenere aperto un dialogo, se non proprio una conversazione (McKenna scriveva, è bene ricordarlo, in un’era pre-digitale). Coniò anche uno slogan che ebbe immediato successo: “Il marketing è tutto”: le organizzazioni dovevano rivedere la loro scala di priorità per concentrarsi sulla soddisfazione e sulla fidelizzazione dei clienti e per creare relazioni di valore durature.  Il marketing relazionale aveva individuato con lodevole lungimiranza la direzione verso la quale i Brand si sarebbero mossi per riuscire ad affrontare un mondo in vorticoso cambiamento. Il concetto, tra l’altro, non accenna ad invecchiare se in un articolo di Forbes di qualche anno fa, Jay Deutsch, CEO di BDA (tra le agenzie di merchandise più longeve del mondo), dichiara:

“Considero il marketing relazionale come la capacità di un marchio di creare una connessione emotiva con il consumatore.”

La parola chiave qui è: “emozione”. La lettura della relazione con i consumatori può e deve venire aggiornata, per poter essere interpretata empaticamente, anche nella sua dimensione di investimento emotivo.

 

Interruption marketing

Prima di arrivare all’elaborazione del suo “permission marketing” Seth Godin, tra i più popolari guru del marketing contemporanei, si sofferma sull’approccio che per quasi un secolo aveva contraddistinto la comunicazione delle aziende verso i consumatori: l’Interruption Marketing. L’interruzione era quella tipica di una pubblicità a cui gli individui non prestavano, volontariamente, la propria attenzione ma che si imponeva, in modo aggressivo, nelle situazioni più disparate della vita quotidiana, per indurli ad abbandonare le loro attività e pensare al prodotto o servizio reclamizzato.

Il consumatore, tuttavia, all’alba della digital transformation, era irrimediabilmente cambiato e non si lasciava più interrompere tanto facilmente: a suo agio nell’ingaggiare processi d’acquisto complessi, simmetrici e bidirezionali era ormai capace di selezionare i messaggi di interesse e di utilità, rivendicava il diritto di decidere, rispondere, partecipare. Perfino il diritto di ignorarla, la pubblicità. Godin definisce il Permission marketing come il privilegio – in nessun modo un diritto – di raggiungere il proprio target con messaggi appropriati, personali e rilevanti. Ancora una volta, la partita vera si gioca sulla capacità di attrarre e mantenere l’attenzione di potenziali clienti sempre più consapevoli, attenti, selettivi (per un approfondimento sul Permission marketing rimandiamo a un nostro recente articolo).

Hubspot: how they sell is how they win. E arriviamo quindi, alla fine di questa carrellata, inevitabilmente parziale, all’Inbound marketing così come lo definisce Hubspot: una metodologia aziendale che crea connessioni a cui le persone sono realmente interessate, producendo per loro contenuti preziosi ed esperienze su misura. Hubspot colloca l’Inbound marketing all’interno di un movimento più ampio, in cui le logiche di business cambiano, spesso anche in modo radicale, riorganizzandosi attorno a un’idea semplice ma illuminante: inventare nuovi modelli che vendano attraverso e grazie ai loro clienti, si basino sulle loro effettive esperienze d’uso, investano sulle relazioni nel modo più rispettoso possibile, intervenendo tempestivamente, lungo tutto il customers journey, per risolvere rallentamenti, difficoltà, incomprensioni (frictions).

 

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